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重中之重
愿景與領導力
從一條廢棄鐵路華麗轉身為全球知名的城市公園，高線公園的成功絕非偶然。首先，愿景與領導力至關重要。
1999年，站在世紀之交的時間點，所有人都滿懷希望，但高線公園的未來看起來一片黯淡：這條建于上世紀30年代，用于運輸貨物穿越曼哈頓工業西區的高架鐵路，已經變成一片雜草叢生的銹跡斑斑的廢墟，藏污納垢，與紐約大都市的現代氛圍嚴重不符。
不少人主張直接拆掉這個城市的“毒瘤”，但作家喬舒亞·大衛（Joshua David）和藝術家羅伯特·哈蒙德（Robert Hammond）卻看到了不同的未來——
請注意，他們都是文科生，他們沒有城市規劃、建筑或公共政策的背景，他們的爹媽也是普通人。但他們是土生土長的紐約切爾西當地人。
其實，很多事情能做下來，不是因為有錢有資源，而是因為愛與信任。
Joshua與Robert熱愛自己的社區，他們相信，這片工業遺跡有著巨大的潛力，這條看似廢墟的高架可以變成一座連接歷史與未來的空中綠洲，承載城市記憶，成為社區活力的新起點。
說干就干，他們成立了“高線之友”，一個致力于保護這條鐵路并推動其重新開發為公共公園的非營利組織。
一開局，面臨的阻力不?。狠浾摲磳?、政治冷遇以及，最重要的資金短缺——要知道，要讓高線公園轉型，需要的資金至少要1.5億美元！兩個普通人來干這事兒，聽上去就是天方夜譚。
但他們沒有放棄。既然沒有錢，那就做能做的第一步：爭取社區的支持。
他們通過草根行動組織公開會議、分發傳單，并與鄰里的居民、企業和地方領導人建立聯系，在各種場合向人們展示，高線不僅僅是一段破舊的結構，它更是一段獨特的紐約歷史，我們可以讓它重新煥發出生命力，為后代所享用。
但資本不為所動，還推動政府簽發了拆除鐵路的指令。
Joshua與Robert開始了反擊，他們用籌到的錢雇傭了專業的律師來起訴紐約市政府。這個動作為他們爭取了時間，還有機會向更多紐約人展示保護高線的意義——與其拆除高線，不如重新開發，不僅成本更低，還能帶來更大的經濟和文化效益。
事實證明，堅持做對的事情，好運就會發生。因為時間來到了2002年，布隆伯格開始擔任紐約市長，新市長的理念是：通過大規模的城市更新項目來振興紐約經濟和提升城市國際形象，而高線正是符合這一目標的典范。
Joshua與Robert找到專業的綜合團隊，設計了一整套方案附帶一份經濟影響評估報告，用數據+愿景說明，改造高線將顯著提升周邊物業價值并帶動就業，深深地打動了布隆伯格，贏得了政府的支持。
在市政府的支持下，“高線之友”吸引了大量私人捐款，包括慈善家和文化影響者的貢獻，比如最著名的支持者之一是時尚設計師黛安·馮芙絲汀寶（Diane von Fürstenberg）及其丈夫巴里·迪勒（Barry Diller），他們為項目捐贈了3500萬美元。
雪球就這樣開始滾起來了。
一個創新的合作模式
那具體怎么操作呢？成功可不能僅靠愿景，還依賴一個關鍵武器——“公私合作模式”，這個模式在當時還是一個開創性的模式。
具體來說，紐約市政府的角色是收購鐵路結構、投入初始建設資金，政府是高線的業主方(owner)。
而運營管理的主導權，則交給了“高線之友”——也就是喬舒亞·大衛（Joshua David）和羅伯特·哈蒙德（Robert Hammond）成立的這個非營利組織。“高線之友”全面負責公園的日常運作，包括維護、活動策劃，以及保持設計和服務的高水準。
這種所有權與經營權分開的安排，不僅平衡了項目的社會公益屬性與財政可持續性，還確保了公園的發展符合市政優先事項；既讓高線公園受益于政府的支持，又保留了社區組織的自主性與創造力，能吸引各方的參與與貢獻。
有人一針見血地指出，高線公園真正與眾不同的地方在于，運營方能夠整合各種利益相關方的資源。為什么能整合資源呢？一個重要的原因是：兩位發起人都是文科生，完全沒有專業背景，而且他們懂得自己的短板，也非常清楚“專業的事情得讓專業的人來干”——從律師到精算師，從城市規劃到園藝設計再到生態管理等等，每個環節都由頂尖專業人才把控。
在設計方面，高線公園不僅是一條步道，更是一種時間與空間交織的體驗。比如，專業園藝師Rick Darke與Piet Oudolf的植物設計不僅賦予公園濃厚的歷史情感，還結合現代美學，為高線帶來獨特的沉浸式體驗。
在藝術與文化層面，高線則是一座永不落幕的城市舞臺。旋轉展出的裝置藝術、現場表演和創意項目，讓它成為一個不斷變化的文化實驗場。你可以隨時偶遇一場演出，或被一件藝術作品深深吸引，這里不僅是一片綠地，更是一座面向全體市民的公共畫廊和文化樞紐。
高線的品牌運營同樣堪稱典范。它的LOGO由Pentagram設計事務所的合伙人Paula Scher傾情打造，獨具工業鐵軌風格，賦予了公園鮮明的身份認同。這一設計貫穿所有宣傳渠道和衍生產品，強化了高線的品牌記憶點。
在數字化運營方面，高線在Instagram、Twitter等平臺上的賬號內容精美，講述幕后故事，與粉絲互動活躍，吸引了數百萬關注。更厲害的是，它幾乎不依賴傳統營銷，而是靠口碑、媒體報道和社交網絡自發傳播，硬是把自己打造成了紐約與中央公園、自由女神像齊名的頂級景點。
社區參與是高線的另一個核心價值。從免費活動到志愿者計劃，從公眾導覽到親子互動，高線公園始終秉持“包容為本”的理念，為每一個人提供開放的文化體驗。
統計顯示，日均訪客中有6%是附近的居民，它真正是本地人生活的一部分。
那你問，兩位發起人(創始人)的角色是什么？他們專注于自己優勢領域——描述愿景，一遍又一遍地向人們描述這個美好的愿景、團結更多的有生力量、以及找錢，確保項目能可持續地運營下去！
一個頂級的財務模式
我們前面說到，高線公園的運營方是一個非盈利機構。要知道，很多非盈利機構其實是不能自我造血的，但高線公園不一樣，它有一個堪稱典范的、兼具韌性和可持續性的財務模式——而且我發現，幾乎很少人意識到了這個模式。請允許我們TOP研究院把它稱之為：“多元收入+投資增值”模式。
我們先來看“多元收入”：首先是捐贈(Contributions)。
作為紐約核心區的“頂流資產”，高線公園擁有得天獨厚的吸引力，吸引了全球流量。有流量就有錢——你一塊我一塊，高線大家都來愛——每個普通的游客隨便捐點，高線就能有活下去的基礎。
在小額捐贈之上，是大額慈善家的捐贈，比如：個人慈善家（如上文提到的黛安·馮芙絲汀寶和巴里·迪勒）、企業贊助商以及基金會的重大捐贈，這些捐贈為高線的運營提供了長期穩定的資金，構成了穩固的財務基礎。
而因為背靠高線公園這個優質資產，就能衍生出很多多元玩法：像是在公園內舉辦募款晚宴、慈善拍賣、音樂會、藝術展覽等活動，就能通過門票和贊助獲得一大筆收入——這個被叫做特別活動凈收入（Special Events Net）；
再比如，高線公園與商鋪合作，例如園內的咖啡店或其他餐飲方合作；或者與企業品牌聯名的營銷或宣傳，比如公司贊助的藝術裝置或公園內的命名權收益等等 ——這些被叫做合同和其他收入（Contract and Other Revenue）；
再比如，因為其高顏值，高線公園與攝影團隊、影視制作公司合作，將公園作為拍攝地，或者被某個人或企業租用公園內某一區域舉辦私人婚禮、公司派對、秀場等——這些就是租賃收入（Rental Income）。
這些“背靠好資產、玩轉多元玩法”所帶來的“多元收入”，使高線公園在財務上游刃有余。
第二部分則是“投資增值”。
與很多人認知有差別的是：這個非盈利機構實則“相當有錢”。如果我們看它的資產負債表，就可以看到：2023年，高線的總資產為1.2億美元，其投資基金達到驚人的8200萬美元，占比近70%。
因為有這么龐大的本金，2023年的投資收益就有970萬美元！我們根據其財報，做了一個收益餅圖，可以看到：其投資收益占據1/3的體量，排名僅僅在捐贈之后。
那你要問了，為什么一個非盈利機構，這么有錢？答案是：日積月累的積累 + 嚴謹的財務規劃。
要知道，高線之友也不是一開始就有8200萬美元這么多“本金”的，它是經過20多年的精心運營和持續募資才得以實現。而且這個資金池有非常穩健嚴謹的財務規劃。
換句話說，運營機構嚴格限制本金的支出比例（比如4%或者5%），而且在好的年份，公園每年僅提取部分收益用于運營。
我們拿2023年來舉例：2023年的收益是3000萬美元，同期的支出是2341.4萬美元，這中間的差額就可以進入到本金池，確保基金本金持續滾動增長，從而形成“滾雪球”效應。
其實，這種“以錢生錢”的邏輯，與比爾及梅琳達·蓋茨基金會或哈佛大學捐贈基金如出一轍。很多頂級的基金會都是兩只腳走路，一方面靠捐贈、另外一方面通過長期投資收益，實現財務上的高度可預測性，即便外部經濟環境波動，它也能穩如泰山——也就是我們說的自主造血的永續機構。
復制你的高線公園
回顧高線公園這個紐約城市轉型的標志性項目，不少人心潮澎湃，想將這樣的成功復制到自己的城市，但復制是充滿挑戰的：
首先，高線的基礎條件幾乎是“天選”。
它依賴于一條結構堅固、地處曼哈頓核心的廢棄高架鐵路，請注意，是曼哈頓的核心地帶——這種“絕版資源”幾乎難以在其他城市復刻。即便有類似的廢棄設施，往往因本身的地理位置偏僻而無法產生足夠的吸引力，沒有一個合適的location，就難以打造出一個能集聚人流與關注的項目。
其次，財務問題是無法繞過的硬門檻。
前面說到，高線的轉型耗資超過1.5億美元，這筆巨款來自公共資金、私人捐贈與企業贊助的協作模式。
但對很多城市來說，要花這個體量的資金做一個公園，很可能是“奢談”，這背后依靠的是強大慈善網絡+穩定財政支持。
即便熬過初期建設，長期運營的財務壓力依然不容小覷。高線每年的維護費用高達2000萬至2500萬美元——這對許多城市來說都是難以持續的負擔。
如果缺乏像高線這樣強大的“多元收入+投資增值”收入模式，許多項目可能因資金短缺而陷入失修，最終淪為“曇花一現”。
更深層次的挑戰在于愿景與執行力。
高線的創始人約書亞·大衛和羅伯特·哈蒙德不僅有非凡的領導力，還凝聚了政治意愿與社區支持。這樣的合力在許多城市并不容易實現……
所以，高線公園的經驗既是啟發，也是警示。
它提醒我們，成功的城市復興不僅需要天時地利，還需要深厚的財務基礎、清晰的規劃，以及對社區和城市的深度承諾。
雖然不是每座城市都能復制高線的奇跡，但如果堅持實事求是，從現實條件出發，每座城市都因地制宜創造屬于自己的公共空間傳奇。
專欄編輯｜Sherry Li
發文編輯｜Xinmiao
審核編輯｜Xinmiao
本文經授權轉載自公眾號 TOP創新區研究院
